"На перекрестке бизнес-культур: азиатский подход к продажам"

Журнал " УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ " №4, 2005 г. Издательский дом Гребенникова.

Аннотация

В данной статье я, возможно, приподниму завесу, которая скрывает секрет бурного экономического роста Китая и, может быть, читателю удастся почерпнуть в этой статье что-то новое для себя и своего бизнеса. На основании личного опыта я предлагаю не только описание стиля работы по-китайски, но и идеи по стимулированию продаж, построению систем проникновения на рынок, внутренней организации корпорации, позиционированию марки и стимулированию прямых продаж. Речь пойдет о специфике продаж оборудования в регионах, стимулировании сбыта в дилерских сетях и разнице в подходах к управлению продажами в международных холдингах.

1. ПРЯМИКОМ ИЗ ПОДНЕБЕСНОЙ

Многим наверняка хотелось бы знать, как работает механизм огромного азиатского холдинга, производящего телекоммуникационное оборудование. Но еще интереснее сравнить систему его работы с западными моделями.

Как же работает огромный механизм, возраст которого 20 лет, механизм, разбросивший сети на все материки, в артериях и каналах продаж которого постоянно пульсирует энергия 22 тысяч сотрудников?

1.1. Механизм осуществления продажи

Все начинается обычно, как и во многих других компаниях. Щелчком мыши утомленный менеджер по продажам открывает интернет-браузер, и начинается долгий путь к заветной мечте под названием «подписанный контракт». На данный момент цель скрывается в далекой туманной дымке, путь к ней скрыт под пеленой тумана и, что самое страшное, под этой пеленой таится масса «подводных камней».

Для начала менеджер должен выделить конкретную целевую группу потребителей (сегмент рынка). В нашем случае это операторы подвижной связи как GSM так и CDMA стандарта, компании-интеграторы (посредники между нами и конечным клиентом, осуществляющие поставку, таможенную очистку и согласование условий поставок), небольшие провайдеры телекоммуникационных услуг (Интернет, телефония), владельцы собственных сетей и арендаторы каналов передачи данных (типа «Ростелеком», «ТрансТелеКом», «МТТ», «Голден Телеком» и «Эквант»). С учетом специфики работы каждого из этих потенциальных клиентов менеджер по продажам создает предложение, отражающее уникальность и преимущества продукции, предлагаемой компанией. Без ясного представления о позиционировании компании очень сложно, даже почти невозможно, согласовать решения по продвижению оборудования. Иногда изучение работы конкурентов позволяет находить наиболее эффективные комбинации и делать более эффективные предложения. Занимаясь «обнюхиванием» рынка, время от времени требуется прислушиваться и приглядываться к тому, что происходит в их компаниях. Благо Сеть переполнена информацией на этот счет. Самая ценная и засекреченная информация, которую нам необходимо получить — это данные о ценах конкурентов. Уровень собственных цен может быть либо высоким, либо низким по отношению к ценам конкурентов, поэтому, если сделать ошибку на этапе ценообразования, можно сразу потерять клиента.

Для прояснения различных механизмов работы с потенциальными клиентами необходимо периодически проводить контент-анализ интернет-сайтов ведущих российских телекоммуникационных компаний на предмет обнаружения в них ключевых опорных точек, ключевых символов, позволяющих выявить тенденции изменения потребностей рынка в будущем. Все хорошие предприниматели немного шпионы.

Следующим шагом менеджера по продажам является определение очередной цели (потенциального клиента). Далее из личных источников и из Интернета собирается максимум информации о существующей в организации клиента системе управления, лицах, которые имеют право принимать решения по закупкам или могут косвенно влиять на этот процесс. Одновременно ведется сбор информации о существующей у потенциального клиента сети, установленном оборудовании, отношениях с конкурентами и планах закупок. В основном эта информация поступает благодаря наработанным контактам с сотрудниками компаний-клиентов.

Когда вся возможная информация собрана, начинается анализ, в результате которого выясняется, насколько интересен клиент для компании, стоит ли вообще контактировать с ним и что можно ему предложить. Эта работа имеет принципиальное отличие от создания, например, абстрактного коммерческого предложения. Едва ли не важнейшим фактором является способность убедить потенциального клиента, что сотрудничество именно с вашей компанией необходимо для развития его бизнеса. Доказывать это приходится с использованием конкретных цифр, описывая технические параметры и используя поддержку технических специалистов.

Следующий шаг — контакт с техническим директором компании, которая является потенциальным клиентом. Обычно именно техническому директору (СТО) направляется предварительное предложение и делается первый звонок. Если технический директор избегает контакта и говорит, что оборудование закуплено на многие годы вперед, возникает необходимость личной встречи с генеральным директором ( CEO ). «Первые лица» компании зачастую решают политические вопросы и не могут детально описать потребность в оборудовании, но исключение составляют генеральные директора, пришедшие на должность из технических отделов либо глубоко интересующиеся всеми аспектами бизнеса. Если налажены отношения с топ-менеджментом, далее уже, как говорится, дело техники.

В случае если контакт с «вершиной пирамиды» невозможен, приходится начинать снизу. Иногда главные инженеры, начальники департаментов развития и планирования могут воздействовать на вертикаль принятия решений, что сильно помогает в достижении цели.

Когда контакт установлен, проведена презентация продукции и первичные переговоры, определены потребности клиента и его пожелания, начинается процесс взаимодействия со всеми отделами компании для приведения цен и условий поставок в соответствие с требованиями клиента. Несомненно, занижение цен, предложенное нечувствительному к ценам клиенту (телекоммуникационному гиганту), не имеет смысла. Выгоды или свойства, на которых строится предложение для такого клиента, должны быть притягательными и основываться на качестве продукта, продуманности сетевого планирования и мощной технической поддержке. Для небольшого клиента со слабыми финансовыми возможностями, наоборот, большее значение может иметь цена продукта, возможность отсрочки платежа, лизинговые схемы и т. п. При таком развитии событий большую роль играет эластичность подхода и работы финансового и коммерческого департаментов компании-продавца.

На данном этапе огромное значение имеет то, что у нас в корпорации принято называть CRM ( Customer Relationship Management ), или система управления отношениями с клиентами. Следует заметить, что китайские традиции гостеприимства и бизнеса, идущие из глубины веков, ставят данный фактор на первое место, так сказать на вершину пирамиды в управлении продажами. Цель CRM — привлечение клиентов, увеличение их прибыльности и лояльности, удержание удовлетворенных лояльных клиентов; рост доходов компании и создание экономической ценности торговой марки. Многие компании просто-напросто недооценивают весь потенциал CRM и не используют такие системы для изменения практики работы с клиентами. Благодаря акценту на личные отношения с клиентом вы сможете продать то, что он не собирался покупать — независимо от того, насколько эффективно организован процесс продаж. Представительские расходы на совместные пикники, ленчи, подарки, поездки за рубеж и т. п. в итоге дадут результат. Это может произойти не сразу, поэтому данную статью расходов можно рассматривать как долгосрочные инвестиции в рынок. Конечно, использование PR и новых технологий (клиент-серверов, call -центров, баз данных и т. д.) — это хорошо, но без «живого» контакта с клиентом на телекоммуникационном рынке, да и многих других рынках, никак не обойтись. Задача продавца — продвинуться вперед и перейти к построению длительных и прибыльных взаимоотношений с клиентами, повысить ценность отношений с клиентами. Не каждый контакт с клиентом будет приносить прибыль. Но контакты будут выстраиваться в цепочку, будет происходить постоянный обмен информацией и аккумулироваться новый опыт взаимодействия, перерастающий в прибыльные взаимоотношения.

Сейчас ситуация постепенно меняется. Многие фирмы начинают понимать, что маркетинг приносит больше пользы, когда сопровождается совершенствованием управления отношениями с клиентами, что ведет к повышению эффективности продаж и услуг. Данные, полученные в ходе маркетинговых исследований и основанные на опыте общения с клиентами, можно использовать для ведения бизнеса. Это позволяет повысить качество предлагаемых клиенту решений и, соответственно, увеличить прибыль. Маркетинг, в свою очередь, тоже имеет большую значимость.

Когда все вышеперечисленные стадии пройдены и цель под названием «контракт» уже не за горами, когда вы пришли с клиентом к согласию относительно цен, схем финансирования и сроков поставок, обсудили сотни технических вопросов — начинают появляться новые вопросы и затруднения. Главным образом — связанные с формулировками в контракте. Споров на этом этапе невозможно избежать по той причине, что клиент и продавец подобны двум людям, перетягивающим канат — каждый тянет в свою сторону. Когда же речь доходит до обсуждения штрафных санкций и неустоек, главное — внимательно слушать, записывать и соглашаться. Внеся изменения в контракт согласно пожеланиям клиента, будьте уверены в том, что, пройдя аудит во всех департаментах вашей компании, контракт, возможно, будет значительно изменен. И если постепенно настраивать клиента на неизбежность этих изменений, то он частично с ними согласится.

1.2. Системы проникновения на рынок

Необходимо отметить тот факт, что китайская модель построения системы во многом абсолютно противоположна западной. Например, если европейские и американские корпорации бросились с головой в рутину российского рынка в момент, когда он формировался, и с потерями переживали все перипетии его падений и взлетов, Китай выжидал. И только когда ситуация стабилизировалась, компания начала проникновение на российский рынок. Причем проникновение повсеместное.

Вот вам еще одна противоположность: основные наши конкуренты ( Siemens , Alcatel , Nokia , Lucent ) изначально сделали ставку на Москву и не стали развивать сеть представительств в регионах. С одной стороны, это правильно, т. к. основные продажи нацелены на крупных клиентов, а в регионах находится масса абсолютно бесправных филиалов этих компаний. Все вопросы по закупкам решаются «наверху», в головном офисе. Финансовые возможности генерального директора каждого такого филиала ограничены — для них установлена «планка» суммы на закупку без утверждения Москвой — обычно не выше нескольких тысяч USD . Сначала гиганты индустрии сочли этот «кусок пирога» неаппетитным (здесь я имею в виду работу с малыми региональными клиентами). И только сейчас они пришли к тому, что начали развивать региональную сеть представительств.

ZTE Corporation пошла другим путем. Изначально была создана многоступенчатая система, которая в процессе адаптации ее к условиям рынка претерпела некоторые изменения. В настоящее время штат компании насчитывает 22 000 сотрудников и имеет 50 зарубежных представительств. Продажи в 2004 г. составили $4,11 млрд . Изделия ZTE Corporation используются в более чем 40 странах на пяти континентах. Создано 13 научно-исследовательских центров в Китае, Нью-Джерси, Далласе, Сан-Диего, Стокгольме, Сеуле. Ставка делается на молодых сотрудников. Средний возраст персонала — 27 лет, 75% имеют степень бакалавра и выше, из них — 4500 магистры и 400 доктора наук.

1.3. Внутренняя организация

На сегодняшний день есть два подразделения ( Divisions ) — китайское и иностранное. Одно из них, соответственно, работает только на территории Китая. Второе включает в себя представительства в разных странах и на разных континентах. Каждое из этих представительств работает с региональными филиалами. К примеру, российское представительство состоит из сети офисов, находящихся в Москве и в каждом федеральном округе РФ. Каждым филиалом руководит региональный менеджер ( GM ). В его подчинении находятся 2–4 менеджера отдела продаж и инженерный состав, данный персонал входит в штат московского представительства. Все сотрудники свободно владеют 2–3 иностранными языками. Каждое представительство ( Regional Branch ) входит в одно из подразделений — в зависимости от территории, на которую оказывает влияние. Помимо этого, как и во многих компаниях, существуют департаменты маркетинга, предпродажной технической поддержки, послепродажного технического обслуживания и т. д. Само собой разумеется, что при такой структуре без внимания компании не остается ни один региональный рынок.

Устанавливая связи в регионах, можно точно определить потребности клиентов в оборудовании, их планы развития и даже выйти на ключевых лиц в Москве. Огромное значение следует уделять обмену информацией между всеми подразделениями компании. Существуют общие сетевые ресурсы для хранения технической документации, но важнее всего получить доступ к источникам информации об участии в тендерах, пилотных и тестовых проектах, заключенных контрактах. Новость о том, что где-то в другом регионе менеджеры Корпорации заключили контракт с филиалом огромного холдинга, может стать «козырем» в руках сотрудника, бьющегося в закрытые двери другого филиала этого клиента.

1.4. Позиционирование марки

В позиционировании всех компаний есть много общего. Например, все они гарантируют, что могут решить проблемы клиента, с которыми он сталкивался в работе с другими вендорами. Все обещают, что их сотрудники имеют очень высокую квалификацию и круглосуточно ее повышают. Все сообщают, что помогают открыть новые горизонты развития и получить сверхприбыли. Все пытаются доказать, что у них есть некие уникальные предложения, которых нет у конкурентов. Вот только доказывают все это различные компании по-разному и с разным успехом.

Например, одна компания в качестве доказательства своей мощи рассказывает, что в ней работает свыше 10 тысяч специалистов, ее деятельность охватывает 35 стран. Другая заявляет, что она является поставщиком даже для « C !!! Corp .», хотя мало кто догадывается, что поставка была разовой, да и то всего на $1 тыс. Здесь действует верный во все времена принцип: «Главное — громче крикнуть о себе, а доказательной частью займемся попозже». И вот когда PR -менеджер «крикнул», приходит черед менеджера по продажам отвечать за его заявления.

Серьезным рыночным фактором в продвижении марки компании является умение менеджера по продажам доказать то, что на данном рынке важнее всего. К примеру, на телекоммуникационном рынке необходимо развеять сомнения клиента по поводу:

— технической поддержки (сервисного обслуживания);

— функциональности оборудования (технического совершенства);

— сроков доставки (чем быстрее — тем лучше);

— сертификации (с чем возникают большие проблемы из-за бюрократизма государственных учреждений);

— стоимости;

— и массы других деталей…

Становится ясно, что менеджер по продажам должен обладать божественным даром убеждения, быть совершенным специалистом в инженерной области, финансистом, коммерсантом, и при всем этом уметь делать хорошую мину даже при плохой игре! А как же иначе можно, поставив черный куб на стол перед клиентом, доказать последнему, что во всей Вселенной нет более совершенной формы, чем куб, и только снаружи он жесткий, а внутри — мягкий и шелковистый. Да и стоит-то куб всего копейку. При этом нет красивее цвета, чем черный, талантливее скульптора, чем тот который сделал этот куб, и ваша компания может делать такие кубы пачками в любое время дня и ночи, в любых количествах и приносить к порогу клиента, как только он сделает двойной щелчок мышью!

Здесь уже не обойдешься размытыми фразами типа: «Наше главное достояние — это знание ваших потребностей, купите сегодня то, что есть со скидкой, а завтра в продаже появится более функциональный продукт…» Любой уважающий себя технический директор на смех поднимет такое предложение! Кроме того, менеджер по продажам должен быть полностью уверен в совершенстве и превосходстве своего товара, отточенности всех внутрифирменных механизмов (логистики, юридического департамента, отдела послепродажного обслуживания и т. д.). В ином случае торг будет неуместен, как говорил известный кино-герой.

Вот здесь-то компания и должна помочь своим продавцам. Она должна доказать свою профессиональную пригодность в первую очередь именно менеджерам по продажам. Иначе не будет искры в глазах сотрудника, способной зажечь в сердце клиента пламя доверия. Плох тот руководитель, который думает, что фирма ничего не должна менеджеру — только он ей. Помимо периодических тренингов по технологиям, по управлению проектами, «ликбеза» по искусству работы с клиентом и массы других уроков, фирма должна убедить своих сотрудников в том, что внутренние механизмы компании и ее процессов работают как сотни идеально подогнанных шестеренок швейцарских часов.

Мне вспоминается время, когда я работал в компании «Вымпелком» ( TM Beeline ). Мне настолько понравилась сплоченность людей, работающих на этого оператора, что я постоянно расхваливал своим друзьям тарифные планы и массу других преимуществ сотрудничества с этой компанией. Во мне вспыхивал азарт и спортивный интерес — убедить их в своей правоте. Со временем это принесло свои плоды — почти все мои знакомые обзавелись sim -картами Beeline .

Этот простой пример доказывает, что уверенность в совершенстве своей компании и ее продукта вселяет уверенность в своих силах, появляется азарт продать больше и дороже. Кроме того, такая уверенность отражается на уверенности собеседника в том, что он на правильном пути.

Если говорить о принципах позиционирования ZTE Corporation на российском рынке, то необходимо рассказать о некоторых основных идеях и концепциях. Во-первых, позиционирование компании относится в большей степени к долгосрочной стратегии, чем к краткосрочной тактике. Огромную трудность в продвижении на рынке создают сформировавшиеся стереотипы в отношении китайской продукции. В периоды челночно-лоточной рыночной (базарной) экономики мы все пользовались дешевыми китайскими товарами. В подсознании каждого российского потребителя засела четкая ассоциация «Китай — значит ширпотреб». Из-за этого менеджерам нашей компании вдвое труднее продвигать продуктовую линию на рынок, чем сотрудникам западных производителей. Для того чтобы завоевать в таких условиях определенную позицию, необходимо время, для полноценного позиционирования недостаточно краткосрочной рекламной кампании. Следует отдать должное аналитикам корпорации. Они были готовы к такому ходу событий и к долгосрочным финансовым вложениям с низкой отдачей.

Позиции западных лидеров рынка устойчивы, защищены серьезными связями и в этом есть минус. Они не эластичны ни в ценовом вопросе, ни в рассмотрении финансовых схем. Также брендовые компании предпочитают работать в основном через посредников (на рынке телекоммуникаций — компании - интеграторы). Они идут на это, чтобы избежать организационных затруднений, но это приводит к удорожанию продукта. Если вы являетесь сотрудником компании, которая только что вышла на новый рынок, то для вас такие факторы есть не что иное, как поле для маневрирования! Только со временем позиция может измениться в связи с укреплением бренда и завоеванием доли рынка.

1.5. Стимулирование прямых продаж

В настоящий момент мы начинаем работу по продвижению своих мобильных телефонов через дилерские сети. При изучении различных рынков и обдумывании вариантов маркетинговых стратегий у меня появились некоторые соображения по поводу методов стимулирования сбыта в компаниях, занимающихся продажами товаров через дилеров. Хотелось бы ими поделиться, т. к., на мой взгляд, они могут быть интересны широкому кругу читателей журнала.

Оценивая ситуацию, когда продукт продается через розничные сети (в открытых офисах продаж) и при этом вашим клиентом является посредник, перепродающий продукт конечному пользователю, я рекомендовал бы менеджерам сделать основной упор в работе на последние три звена в цепочке продаж и организовать соответствующие мероприятия.

1) Руководство компании-продавца (клиента):

— разработка совместных акций;

— участие в дисконтных программах;

— размещение информации о продуктах на сайтах клиента и т. п.

2) Потребитель:

— PR на телевидении, в прессе и Интернете, наружная реклама;

— выставки, промо-акции;

— рекламный раздаточный материал в офисах продаж клиента.

3) Менеджер по продажам в торговом зале клиента.

Являясь главным звеном в работе с конечным пользователем, именно менеджер по продажам в торговом зале становится вашей главной целью. Очень большое значение имеет то, как вы решите вопросы, связанные с мотивацией этого сотрудника — чтобы он был заинтересован в продаже именно вашей продукции. Если не рассматривать в качестве варианта материальную мотивацию, то остается нематериальное стимулирование за счет удовлетворения его потребности в самореализации.

Можно предложить следующее решение.

Основа - у каждого продукта есть ряд технологических или ценовых конкурентных преимуществ по сравнению с характеристиками предлагаемых другими вендорами товаров.

Решение - необходимо подобрать профессионального специалиста по тренингам, который мог бы создать специальную программу для менеджеров по продажам в зале, в ходе проведения которой для слушателей неожиданно откроется масса плюсов именно вашей продукции (и ее превосходство — ценовое и технологическое — над товаром конкурентов).

Во-первых, это интересно топ-менеджменту дилера, т. к. позволяет проводить необходимую профессиональную подготовку персонала при экономии средств.

Во-вторых, это интересно менеджерам зала продаж клиента, т. к. они получают возможность совершенствовать свои знания технологий, психологии покупателя, маркетинга и методологии продаж. Они осознают связанные с этим перспективы карьерного роста.

В-третьих, это интересно вам, т. к. из всей линии продаваемого товара менеджер в зале автоматически будет рекомендовать покупателям именно ваш товар.

Кроме того, присутствие на тренингах представителя вашей компании позволит получить важную информацию — через высказывания менеджеров по поводу Вашего товара и обо всех плюсах и минусах в работе конкурентов. Присутствие на тренингах сотрудника вашей компании также позволит установить контакты с персоналом клиента.

Наконец, при большей отдаче затраты на эту деятельность могут оказаться гораздо ниже затрат на проведение акций, PR на телевидении и в прессе.

Продолжение следует :))

 наверх